مترسک های خندان محیط کار

اگه هرچی گفتید و پرسنلتون به‌به و چه‌چه و تعریف کردن شک کنید! احتمال زیاد اونا یا دارن دروغ می‌گن و یا در خوشبینانه‌ترین حالت بخش مهمی از حقیقتو پنهان می‌کنن!


هیچ چیز بدتر از این نیست که شما توی خواب شیرین خودتون بمونید و اون بیرون تلخ‌ترین حقیقت‌ها در حال رخ دادن باشه!
 
بیایید قبول کنید که باور کردن اینکه یه نفر از همه چیز محیط کاریش راضی باشه خیلی سخته! بیایید هروقت نظر بقیه رو در مورد چیزی پرسیدید و همه تعریف کردن شک کنید و به راحتی قبول نکنید!
 
بیایید حقوق و مزایا پرسنل خودتونو روی ترازو بذارید و ببینید عادلانه‌ست یا نه و بیایید جوی بسازید که همکاراتون جرات گفتن نظر شخصیشونو داشته باشن!
 
البته خیلی خوبه که تعریفا جلوی همه باشه و انتقادها در خلوت گفته بشه، ولی شما باید خلوتی بسازید که کسی بتونه حرفاشو بزنه!
 
 
 
شما هم توی سازمانتون شرایط گفتن انتقادهاتون وجود داره؟
 
تجربه‌ای از به‌به و چه‌چه الکی دارید؟
 
متن از پیمان محمدیان

 

شاید این مطلب برای شما مفید باشد:

9 مهارت ارتباطی در محیط کار که باید بشناسید

قبل از استعفا فکر کنید

سعی کنید به این نقطه نرسید، اما اگر استعفا می دهید به موارد زیر نیز فکر کنید...

-1به دلایل پیوستن شما به شرکت در وهله اول فکر کنید، آیا همه چیز از بین رفته است، آیا چیزی وجود دارد که ارزش ماندن داشته باشد؟
-2تمام گزینه های داخلی را کاوش کنید. آیا می توان در شرکت فعلی بحث کرد و به سمت یک نقش جدید، تیم جدید یا بخش جدید رفت؟
-3با دوستان و همکاران صحبت کنید. به یاد داشته باشید، مهم نیست که چمن چقدر سبز به نظر می رسد، باز هم باید آن را درو کنید!
-4بازار را ارزیابی کنید، ارزش واقعی و نیاز به مهارت و تجربه شما چیست، خطر ترک را ارزیابی کنید؟
-5هنگامی که شروع به نوشتن نامه خود می کنید دلایل عملی درست و نه دلایل واکنشی احساسی بیاورید.

شاید این مطلب برای شما مفید باشد:

چگونه یک نامه استعفای حرفه ای تهیه کنیم؟

 

 

قرارداد روانشناختی در مدیریت منابع انسانی

تصور کنید کارمندی به مدیرش میگه من برای انجام این کار مهارت لازم رو ندارم و حتما باید برم فلان دوره آموزشی رو ببینم و مدیرش بگه نه نشد ما تو قراردادمون این موضوع رو ننوشتیم که شما رو بفرستیم‌ کلاس و براتون هزینه کنیم!!!

یا کارفرمایی از کارمندش بخواد تایم بیشتری روی کارش متمرکز بشه و مسئولیت پذیری بیشتری داشته باشه و کارمند بگه این ها توی قرارداد ما نوشته نشده پس نمیتونم !!


باید بدونیم همه قول و قرارها آن چیزی نیست که در قرارداد کتبی نوشته میشه. توی اون قرارداد که الزام قانونی داره عنوان شغلی، دستمزد، مدت زمان قرارداد و ... رو مینویسن و نانوشته ها و انتظارات زیادی میمونه که حاصل انتظارات دو طرف هست که بهش میگن (قرارداد روانشناختی)

مثلا کارمند انتظار رشد و پیشرفت داره، انتظار داره آموزش ببینه و مهارتهاش تقویت بشه و تجربه اندوزی کنه و کارفرما توقع داره کارمند همه اون دانش و مهارتی که توی رزومه نوشته بود رو با خودش بیاره، با تعهد کارش رو انجام بده، مسئولیت پذیری بیشتری نسبت به کارش داشته باشه و ...

هیچ کارفرمایی قبول نمیکنه که کارمندش در انجام وظایفش بی مسئولیت باشه برای همین این‌مورد رو توی قرارداد نمیاره!!

معمولا پرسنل هم حق اضافه کردن بندی به قرارداد کار هم ندارن!

اینجا فقط میمونه وجدان کاری و اخلاق حرفه ای دو طرف


کارفرما اگه عدم رعایت قرارداد روانشناختی رو احساس کنه اتمام قرارداد میزنه و عدم نیاز ولی عدم تعلق کارفرما به قرارداد روانشناختی باعث میشه کارکنان تعهد و تعلق خاطرشون رو نسبت به محل کار از دست بدن و نسبت به سازمان بدبین بشن از خودشون رفتار مخرب نشون بدن و در نهایت استعفای عاطفی و خروج از سازمان...

به نظر شما منابع انسانی با کمک چه ابزار و وسیله و دوره ای میتونه این قرارداد روانشناختی رو بین کارمند و‌کارفرما جا بنداریم تا دو طرف پایبند باشند؟؟!

 

نوشته سمیرا عبدالهی

 

شاید این مطلب برای شما مفید باشد:

تفاوت بین نیروی انسانی و منابع انسانی و سرمایه انسانی

 

در پنج سال آینده خودتان را کجا می‌بینید؟

سوالی به ظاهر کلیشه‌ای که اخیرا هم زیاد می‌بینیم که پرسیده شدن آن مورد انتقاد قرار می‌گیرد و حتی به تمسخر گرفته می‌شود. اما به نظر این سوال، یکی از مهمترین سوال‌هایی است که قبل از شروع یک همکاری باید در مورد آن صحبت شود و در مورد آن بین کارجو و کارفرما توافق صورت گیرد. به نظرم دلیل اینکه این سوال به یک سوال کلیشه‌ای در مصاحبه‌ها تبدیل شده این است که یا توسط شخص درستی پرسیده نمی‌شود و یا بعد از پاسخ کارجو، مصاحبه‌کننده از این سوال می‌گذرد و پیگیری لازم را انجام نمی‌دهد و بنابراین به نتیجه‌ای که باید هم نمی‌رسند.
این سوال از این جهت بسیار اهمیت دارد و شاید باید یکی از مهترین سوال‌های یک مصاحبه باشد که تعیین می‌کند که مسیر توسعه حرفه‌ای (و فردی) کارجو چقدر با شرح شغلی و مسیر پیشرفت در آن شرکت همخوانی دارد. و آیا کارجو در راستای مسیر توسعه حرفه‌ای خود می‌تواند در آن شرکت پیشرفت کند و یک وضعیت برد برد بین انتظارات و نیازمندی‌های کارفرما و این مسیر وجود دارد یا خیر؟

فرض کنید در شرکتی که مدیریت آن به شکل ملوک الطوایفی مشخص می‌شود، یک برنامه‌نویس ارشد که در مسیر حرفه‌ای خود می‌خواهد معمار و مدیر فنی شود، برای مصاحبه می‌آید. آیا با پرسیده شدن سوال «در پنج سال آینده خودتان را کجا می‌بینید؟» و پاسخ کارجو، مصاحبه نباید متوقف شود؟ چرا که کارجو هیچگاه در چنین شرکتی نخواهد توانست در راستای مسیر حرفه‌ای مورد نظرش گام بردارد و همواره یک برنامه‌نویس ارشد باقی خواهد ماند! به راستی چه کسی از فالوآپ نشدن درست این پرسش در مصاحبه متضرر می‌شود؟ کارفرما یا کارجو؟
برعکس جو حاکم، به نظرم کارجو باید بیشتر از کارفرما به دنبال پرسیده شدن این سوال و اطمینان از پیگیری‌های بعدی آن در مصاحبه باشد. فاجعه آنکه در راهنماهایی که برای پاسخ به این پرسش وجود دارد، نمایش اشتیاق برای اخذ شغل و دادن اطمینان از همکاری طولانی توصیه شده است! حال آنکه به نظرم یک همکاری یکساله با شخصی که بعد از یکسال در موقعیت برد-برد برای ادامه مسیر حرفه‌ای خود شرکت را ترک می‌کند (و این موضوع از ابتدا برای دو طرف روشن و شفاف بوده)، بسیار بهتر از همکاری طولانی با کسی است که نه خود در شرکت ما به آنچه می‌خواهد خواهد رسید و نه کمکی در راستای رسیدن ما به اهدافمان خواهد کرد است!

 

شاید این مطلب برای شما مفید باشد:

8 نمونه سوال سخت مصاحبه استخدامی و جواب های آنها

در مصاحبه استخدامی چگونه خود را معرفی کنیم

میمون روی شانه کیست؟

مقاله ای از هاروارد بیزینس ریویو

عنوان این مقاله بسیار جالب است میمون روی شانه کیست؟ مقاله با این مثال شروع میشه. در راهرو اداره قدم می زنید که به جلسه ای برید. یکی از کارمندهاتون یا اعضای تیمی که به شما گزارش میده شما را پیدا می کنه و میاد سوال می پرسه. شما واقعا فرصت ندارید همونجا فکر کنید و جواب بدید؟ چی بهش میگید؟
نویسنده میگه اگر به طرف میگید که بهش فکر می کنم و بهت جواب میدم. میمون روی شونه شما است. شما بدون اینکه متوجه باشید جای رییس و مروس را عوض کردید. چرا؟
یکی دو روز بعد کارمند میاد در اتاق شما و می پرسه چی شد؟ در واقع نه تنها به شما مسولیت داده بلکه از شما گزارش عملکرد هم می گیره. مسولیت کاری را به کسی دادن و گزارش عملکرد گرفتن روندی از بالا به پایین است و از رییس به مروس. فرض کنید شما چیزی که گفتید فکر می کنید را هنوز انجام ندادید چون کلی کار مهمتر دیگه داشتید. در این حالت از طرف وقت می خواهید و بهش میگید که تا آخر امروز بهت جواب میدم. طرف هم میگه مشکلی نیست و به شما وقت میده و بعد دوباره دنبال شما خواهد بود و شما ازش فراری. شما در واقع الان کارمند اون شدید.
حالا فرض کنید شما ده تا کارمند اینجوری دارید و هر کدوم روزی یکی دو تا از این سوالها را از شما می پرسند و شما همه را اینجوری جواب میدید. حالا شما تبدیل شدید به آدمی که کار همه گروه را عقب انداخته و همه منتظر کار و جواب شما هستند که کارشون جلو بره و شما مشکل اصلی گروه هستید.
میگه مسولیت انجام یک وظیفه مثل یک میمون بازیگوشه که روی شونه آدمها می افته و دایم حواس آدم را پرت می کنه. همه تلاش می کنند اون میمون را بندازند روی دوش بقیه. وقتی طرف میاد مشکل پیش آمده در کار را به شما میگه و شما میگی بهش فکر کنم و جواب میدم الان دیگه فعلا میمون اومده رو شونه شما.
یه راه حل جواب دادن که میمون را روی دوش کسی که وظیفه اش هست نگه دارید اینه که اگر طرف اومد تو راهرو از شما سوال پرسید بهش بگید موضوع مهمی است بنویس برام بفرست. الان میمون روی شونه کیست؟ روی شونه همون کارمند. اما به محض اینکه ایمیل فرستاده بشه می افته روی شونه کی؟ شما.

راه حل دیگه اینه که بهش بگید که درخواست جلسه بفرست با هم راجع بهش حرف بزنید. اینجوری میمون روی شونه اش می مونه. در پایان جلسه ای هم که دارید باید وظیفه را برگردونید به خودش. حتی اگر به جوابی برای سوال نرسیدید بهش بگید یه راه حل پیدا کن پیشنهاد بده برای جلسه بعد.

این قسمت که وظیفه شما به عنوان مدیر یا لیدر یا رهبر هر تیم اینه که مسولیت را روی شونه آدمهای که باید نگه دارید من را یاد این مطلبی انداخت که در کلاس سالها پیش یاد گرفتم که می گفت شما وظیفه تون حل مساله های تیم نیست. مساله را باید خود سوال کننده حل کنه.

 

شاید این مطلب برای شما مفید باشد:

چطور با قانون 5 ثانیه کارها را به تعویق نیندازیم
 

سندرم استکهلم سازمانی چیست؟

 سندرم استکهلم سازمانی زمانی اتفاق می‌افتد که کارمندان برای مدتی طولانی در یک شرکت کار می‌کنند و به آن شرکت وفادار می‌شوند. در این موقعیت، کارفرما از این وفاداری سوءاستفاده کرده و با آن‌ها بدرفتاری می‌کند.
این بدرفتاری‌ها می‌تواند در کلام کارفرما، ساعات کار طولانی یا عدم توجه کارفرما به سلامت همکار و سلامتی کارمند باشد. اگر رابطه میان کارفرما و کارمند به رابطه گروگان و گروگانگیر تبدیل شود، سرنوشت کارمند در اختیار کارفرما قرار می‌گیرد؛ به‌طوری که اگر لحظه‌ای احساس کنند کارمندش اوامر او را به خوبی انجام نمی‌دهد، عذر او را خواهد خواست.

کارمندانی که از سندرم استکهلم سازمانی رنج می‌برند میل عجیبی به برقراری رابطه احساسی با شرکت خود دارند، این روابط معمولاً به سلامتی‌شان آسیب‌های بسیار شدیدی وارد می‌کند، این افراد معمولاً رفتار بد کارفرما با خودشان یا دیگران را برای پیشرفت شرکت توجیه کرده و کاملاً منطقی می‌پندارند؛ به‌طوری که وقتی فردی از بیرون رفتارهای کارفرما را زیر سوال می‌برد با عصبانیت از او دفاع می‌کنند. به بیان دیگر، موضوعی به این سادگی را انکار می‎کنند.فرهنگِ سازمانیِ شرکتی که در آن سندرم استکهلم سازمانی حاکم است، ویژگی‌های خاصی دارد.

برای مثال چنین شرکت‌هایی در اغلب اوقات، روحیه سوءاستفاده از همکاران را تحمل کرده یا حتی کارمندان را به آن تشویق می‌کنند. در این سازمان‌ها حس وفاداری به شرکت به عنوان یک اصل مهم به کارکنان تفهیم و تلقین می‌شود. این در حالی است که سازمان، هیچ‌گونه تعهد و وفاداری نسبت به سلامتی کارمندان و آینده شغلی‌شان ندارد.
نکته اصلی که در پیشرفت سندرم استکهلم سازمانی تاثیر دارد این است که طرفِ قدرتمند (کارفرما)، منبع تهدید و در عین حال مهربانی برای طرفی است که قدرت کمتری دارد (کارمند). در این حالت آسایش روانی فرد به راحتی تحت کنترل قرار می‌گیرد.کارمندانی که این علائم را تجربه می‌کنند در معرض اختلال‌های بزرگ روحی و روانی قرار می‌گیرند.
انتخاب با شماست. شمایید که تعیین می‌کنید در محل کارتان آرامش حکم فرما باشد یا اینکه در هر لحظه به چالش کشیده شوید و استرس داشته باشید. شاید نه گفتن به برخی خواسته‌های بی‌شمار مدیران، وضعیت بهتری برایتان خلق کند.

شاید این مطلب برای شما مفید باشد:

3آسیبی که مدیران نامرئی به مجموعه می زنند

سندروم در جستجوی تمرکز!

مطالعات هاروارد بیزینس ریویو در سال 2021 نشان می دهد 37 درصد از تعداد 2000 شرکت مورد مطالعه در زمینه ظرفیت تغییر، از سندروم "درجستجوی تمرکز "رنج می برند. 
سندروم در جستجوی تمرکز عارضه ای است که رهبران شرکت فقط از این الگو تبعیت کرده و سایر الگوهای مدیریت تغییر را نادیده می گیرند.

با چند ویژگی از شرکت های دارای این سندروم آشنا شوید:

بسیار فعال و پرکارند؛ به طوری که کارکنان مثل زنبورهای کندوی عسل کار می کنند. 

بسیار موفق عمل می کنند و نتایج مطلوب به بار می آورند.

دائما نوآوری دارند.

پتانسیل ها و ظرفیت های درونی شرکت را کشف و به کار می گیرند. 

ولی علی رغم ویژگی های عالی بالا، نقطه ضعف های راهبردی زیر را یدک می کشند:

همه به دنبال توپ می دوند.

توانایی تعیین دقیق هدف را ندارند.

نمی توانند کارکنان را در یک مسیر برای هدف هدایت کنند.

الهام بخشی و قدرت اتصال استراتژی با دیدگاه های مدیران و کارکنان را ندارند.

در نتیجه در صورت وقوع بحران یا ضرورت ایجاد تغییر:

به شدت دچار پراکندگی می شوند.

مدیران ارشد دچار عدم اعتماد به نفس می شوند.

تغییر را وحشتناک تلقی کرده و در خواب کابوس تغییر و نتایج خطرناک آن می بینند.

آیا شرکت شما دارای سندروم استفاده از الگوی در جستجوی تمرکز است؟
 

خودباوری چه نقشی در موفقیت ما دارد!

خودباوری یا اعتماد به نفس یکی از شرایط روانی در انسان است که شخص با بهره‌گیری از تجربیات قبلی نسبت به توانایی‌ها و موفقیت‌های خود به باور انجام کاری دست می‌یابد، همچنین داشتن اعتماد به نفس یا همان خودباوری نقش مهمی در موقعیت وی ایفا می‌کند.

اعتماد به نفس انسان، بیشتر ریشه در کودکی و سنین خردسالی او دارد و پیوسته در سنین بالاتر حس منفی یا مثبت در او ایجاد می‌کند.

اما مراحل دستیابی خودباوری در انسان اینگونه می‌باشد که یک فرد ابتدای امر برای کسب حرفه‌ یا مهارت جدید اقدام کرده و برای آن آموزش می‌بیند. تا زمانی که در آن حرفه، مهارت‌های کامل را بدست نیاورد، نمی‌تواند به خود اعتماد داشته باشد و آن کار را انجام دهد.

زمانی که آموزش‌های لازم را دقیق کسب کند بر این باور می‌شود که توانایی انجام آن را خواهد داشت که موجود ایجاد حس اعتماد به نفس در او می‌شود.
در این مرحله ممکن است به مرزی حساس بین غرور و اعتماد به نفس برسد، چرا که اگر دانسته‌های خود را کافی و کامل بداند و نیازی به توسعه در خود نبیند به نوعی دچار غرور شده و در یک مرحله از زندگی بدونه پیشرفت باقی خواهد ماند.

این توسعه مستلزم پیشرفت گام به گام و حرفه‌ای در هر مرحله از زندگی و کار است.
اما باید این مسئله را در پایان دانست که هر قله‌ای از موفقیت و پیشرفت نقطه‌ی نهایی نیست بلکه شروع نقطه‌ای تازه از زندگی با تکیه وبه کارگیری مهارت‌های قبلی خودمان است.

در این رابطه تست رایگان ذهن آگاهی کاران به شما کمک می کند تا نسب به خود شناخت کافی پیدا کنید.

پل های پشت سر را خراب نکنیم !!

همه سازمان های جهان با پدیده از دست دادن کارکنان شایسته مواجه هستند.حتی بهترین کارفرمایان دنیا هم در معرض چنین پدیده ای هستند.
با از دست دادن کارکنان هزینه های زیادی به سازمان تحمیل می شود. باید فرد جدیدی استخدام شود و آموزش ببیند و گاهی چند ماه وقت صرف کند تا یاد بگیرد و بتواند جای خالی کارمند شایسته قبلی را پرکند. کارکنان خوب ما هم باید بخشی از وقت خود را صرف یاد دادن به تازه واردها کنند. در این موارد برند کارفرمائی سازمان هم لطمه می خورد چرا که نمی تواند کارکنان خوب خود را حفظ کند. پس همه سازمانها باید نگران رفتن این قبیل کارکنان باشند و از این اتفاق حتی الامکان پیشگیری و جلوگیری کنند.
در روبرو شدن با پدیده ترک کار کارکنان شایسته چند موضوع مهم وجود دارد که باید مراقبشان باشیم:
اول: تعداد کارکنانی که می روند و نسبت (درصد) آنها به کل کارکنان و روند این نسبت در طول زمان
دوم: کیفیت و مهارت و قابلیت های کارکنانی که می روند

سوم: کیفیت رفتن کارکنانی که می روند. نباید اجازه بدهیم کارکنان شایسته با قهر و دلخوری از سازمان بروند. باید با آنها در موقع رفتن حتی الامکان محترمانه و منصفانه رفتار کنیم تا امکان بازگشت احتمالی آنها منتفی نشود. کارکنانی که ما را ترک می کنند می توانند سفیر ترویج برند سازمان ما باشند و رابطه عاطفی مثبت خود را با ما حفظ کنند.
چهارم: مهم ترین موضوعی که باید آن را مدیریت کنیم تاثیر رفتن کارکنان شایسته بر روی کارکنانی است که می مانند. کارکنانی که می مانند نباید تصور کنند که سازمان نگران از دست دادن کارکنان خوب خود نیست و آنها را بعد از آن که مورد استفاده قرار گرفتند و تاریخ مصرفشان تمام شد دور می اندازد. آنها باید ببینند و مطمئن باشند که سازمان و مدیران آن همه تلاش خود را برای حفظ کارکنان شایسته به کار گرفته اند. این کار ، آنها که مانده اند را نسبت به سازمان خوش بین تر و وفادارتر می کند.

📌دکتر بهزاد ابوالعلایی

 

شاید این مطلب برای شما مفید باشد:

چطور با کمترین آسیب کارمندی را اخراج کنیم؟

مدیران تصادفی و خطرات آنها برای سازمان

علت بدبختی و عقب افتادگی بسیاری از جوامع ، انتخاب «مدیران تصادفی» در سازمان ها است.

کسانیکه می توانند در عرض چند سال کشوری چون سوئیس را تبدیل به اتیوپی کنند.

جایی می‌خواندم که مدیران تصادفی کسانی هستند که با یک تصادف و به صورت اتفاقی، به یک پست مدیریت رسیده‌اند‎.

مدیران تصادفی، بیشتر کارکنان سازمان را  تهدید می‌دانند و همواره احساس می‌کنند همه در صدد هستند جایگاه آنها را تصاحب کنند‎.

مدیران تصادفی، تصمیم‌های پراکنده‌ می‌گیرند و روند یکسانی در تصمیم‌های آنها مشاهده نمی‌شود.

گاه برای یک بخش به طرز گسترده‌ای هزینه ‏می‌کنند و گاه برای مدت طولانی، سرمایه‌گذاری برای یک واحد را فراموش می‌کنند‎.

مدیران تصادفی، بسیار دهن بین هستند.

از آنجا که آنها تخصصی در حوزه‌ مدیریت خود ندارند، معمولاً نظرشان، نظر آخرین فردی است که از اتاقشان ‏خارج شده است‎.

مدیران تصادفی، تصمیم‌های تکانشی می‌گیرند. به سادگی افراد را جذب یا اخراج کرده و گاه به سادگی ارتقاء یا تضعیف می‌کنند.

آنها استراتژی بلندمدت ‏ندارند و تصمیم‌های آنها غیرقابل پیش‌بینی است‎.
 

مدیران تصادفی، به نظام جاسوسی بسیار علاقمند هستند.
 

آنها ترجیح می‌دهند هر یک از کارمندان، مدام اطلاعاتی از سایر کارمندان را برای آنها افشا ‏کنند و حتی حاضرند سازمان را فربه‌تر کنند تا مطمئن باشند به ازاء هر کارمند، یک ناظر وجود دارد‎.

مدیران تصادفی، معیار انتخاب اطرافیان خود را وفاداری می‌دانند و نه تخصص.

چرا که وجود نیروی متخصص، وجود آنها را زیر سوال می‌برد اما ‏وجود افراد وفادار، .‌‌‌.. متملق و بی‌تخصص، می‌تواند چتر حمایتی مطمئن برای آنها باشد‎.

مدیران تصادفی، تشنه‌ عنوان، مدرک، تقدیرنامه و … هستند و هزینه‌های جدی برای خریداری این نوع اسناد پرداخت می‌کنند‎.

مدیران تصادفی، سازمان را محل تفریح می‌دانند و نه محل کسب‌وکار.

به همین دلیل گاه کارمندانی را در اطرافشان می‌بینی که هرگز نمی‌توانی ‏توانمندی خاصی در آنها یافته و یا دلیل خاصی برای حضور آنها بیابی‎.

مدیران تصادفی از کارکنان رده پایین‌تر فاصله گرفته و خود را ایزوله می‌کنند.

چون درک چندانی از وضعیت سازمان، مشکلات، دغدغه‌ها و … ندارند و ‏عملاً زبان مشترکی بین آنها و کارکنان وجود ندارد.‏

مدیران تصادفی از جلسات متعدد استقبال می‌کنند.

در جلسه‌های میان کارکنان، می‌توانند لغت‌های جدید بیاموزند و تا حدی با کار آشنا شوند و جملاتی ‏را در حافظه‌ی خود،‌ برای استفاده‌های آتی و توبیخ سایر کارکنان ثبت کنند‎.

مدیران تصادفی، کارکنان خود را فقط در زمانی که نیازمند آنها هستند، می‌بینند. گاه کارمندی ماه‌ها در محل کار دیده نمی‌شود. برای یک جلسه یا ‏یک پروژه صدا زده می‌شود و به محض اینکه کار مدیر با او تمام شد به فراموشی سپرده می‌شود‎.‎

برای بهبود جامعه و بالا بردن سرعت سازمان ها در رسیدن به اهداف ، باید مدیران تصادفی حذف شوند.


نظر شما در مورد این مدیران چیست؟
آیا با آنها مواجه شده اید؟
آیا در سازمانتان از این نوع مدیران حضور دارند؟

 

نوشته شده توسط دکتر شیخ ابومسعودی

 

شاید این مطلب برای شما مفید باشد:

3 آسیبی که مدیران نامرئی به مجموعه می زنند